尽管“销售”相关文献浩如烟海，我却从未找到任何一本书概述如何正确设计和运营内部销售组织。

主流销售文献通常侧重于销售本身。然而，销售成功的关键在于实施和执行，而不仅仅是销售说辞本身。这篇短文为构建可扩展的销售组织提供了框架。从顶层视角来看，大多数销售组织可以用以下价值链来描述：

销售价值链（via Paul Gebhardt）

价值链的每个环节都很容易写成另一本书。我将重点讨论关键方面，并将细节留到更详尽的文章中。

招聘销售代表

基础知识

在开始招聘之前，一定要明确招聘目标。科技公司常常抱怨招聘工程师太难。寻找优秀的销售人员也同样困难。

明确定义候选人要求。您是在寻找必须具备行业经验的企业销售人员，还是寻找通常具备其他背景的内部销售代表？

建立清晰的招聘流程。首先要建立标准化的申请收集、筛选流程，并与候选人进行沟通（拒绝、邀请等）。“吃自己的狗粮”，也就是说，最好使用与销售部门相同的 CRM 系统来管理人力资源渠道。

让招聘更加复杂化

通过极其标准化的面试流程考察候选人。问问自己：我如何判断申请人是否符合我的要求？将每项特质（例如，先前知识、学历、外向性等）填写到面试表中。将定性面试答案按1-5或1-10的等级进行评分，例如“候选人在向您推销他之前销售的产品时表现如何”。使用谷歌表单等工具来设置面试并跟踪答案。

招聘销售人员要科学。不断回顾你的面试问题。分析哪些问题最能预测出哪些人是优秀候选人。你是否倾向于聘用在特定面试问题上得分高的人？

销售代表入职培训

新销售人员的入职培训应该是销售主管或销售运营经理的核心 KPI。跟踪的 KPI 通常是新销售人员上手所需的时间，即，交付与其后续团队成员相同的产出。最大的错误：只是让新人听新人的销售宣传。让人们快速上手的唯一方法是进行严格的培训。设置包含所有必要信息的销售手册。每个新加入的人都会收到一本手册，并应在第一天之前认真学习过它。手册必须涵盖以下内容：(a) 公司产品、使命和愿景的介绍； (b) 如何向客户推销该使命和愿景； (c) 用于跟踪销售工作的 CRM 入门； (d) 常见的客户异议和异议处理； (e) 理想情况下甚至是销售对话（推销）的音频文件。但我不喜欢推销这个词。推销通常是独白，但销售应该是对话。

测试并反馈新销售人员。让他们估算一下自己能够完成多少笔交易，并重新评估他们的估算。通过多项选择题进行测试，不仅可以激励人们认真阅读你的销售手册，还能分析如何改进你的入职流程。

销售运营和销售线索管理

销售线索是销售团队赖以生存的燃料。你销售的产品越贵，销售线索收集流程（例如企业销售）就越不标准化。价格较低/低接触式产品的情况则相反。你可能知道自己的市场有多大。你有多少潜在客户？你从哪里获得他们的联系方式？同样，你的产品越贵，流程就越不标准化（例如，雇佣一个经验丰富的销售人员，他会自带一个销售线索通讯录），而不是明确知道从哪里收集线索（例如，当你像《华尔街之狼》里的乔丹·贝尔福特那样销售低价股时，会查阅电话簿）。

我主张将潜在客户资格审查和销售工作合理划分。正如任何高效的经济体一样，高效的组织会“专注于”关键任务。理想情况下，你应该有一个潜在客户资格审查或研究团队来生成潜在客户/联系人。你的销售团队基本上是在内部寻找潜在客户，并对他们的质量提供反馈。甚至可以考虑为潜在客户设定一个内部价格，即销售代理有预算，可以从研究团队那里购买潜在客户。这样你就能确保销售团队能够正确地反馈潜在客户的质量。

定义销售漏斗、目标和指标

只有曾经销售过产品的人才应该设计销售漏斗。思考哪些阶段更合理。无论如何，你都应该从 (1) 冷门阶段开始，这指的是一个潜在的原始联系人；(2) 热情潜在客户阶段，指的是你与客户沟通之后；(3) 价值主张阶段，指的是你与客户更详细地讨论了你提供的解决方案之后。下一个阶段要么是直接进入“赢得客户”阶段，即你赢得了一个新客户，要么是其他阶段，例如实施、跟进、演示等。

销售漏斗的主要目标是帮助您管理销售工作，并分析哪些方面可以改进。线索质量差吗？（从冷门转化为热门或价值主张）。我们能否改进推销方案？（从价值主张转化为后续阶段）。

销售漏斗直接体现在 CRM 系统的设置上。最重要的是，尽量减少销售人员在 CRM 系统上花费的时间。CRM 系统的目标应该是通过记录每个步骤来促进销售，避免浪费时间。

销售管理、层级和激励

尽管科技公司通常层级结构不那么严格，但销售人员绝对应该遵循清晰的指令。 首先，销售是一个数字游戏，比市场营销，尤其是工程设计，客观得多。评判代码库的美感很难，几乎是一个哲学问题。销售人员的评价标准是他们创造的收入。因此，一个人创造的收入越多，她应该获得的自主权就越大。这使得公司层级结构迅速增强，这一点很重要，因为它也将成为销售人员的重要激励因素。

一个人可以妥善管理5个直接下属。我建议将销售团队自下而上拆分成5人小组，每个小组由一个销售团队领导。多个销售团队则由行业、垂直或国家团队领导。这些团队同样由销售主管或首席营收官（无论你怎么称呼他）管理。

这听起来确实比实际复杂得多。当然，这种结构只适用于规模较大或快速发展的团队。

销售反馈卡

如今的 CRM 系统让数据收集和可视化变得轻而易举。挑战在于如何养成每天处理这些数据的习惯。因此，我建议为所有销售线索准备一份备忘单。备忘单会清晰地指导哪些方面需要改进。

例如，团队领导不应该只了解个人来电量或销售配额完成情况。理想情况下，每日KPI报告应该清晰地指出“警告：与7天平均值相比，销售额下降了20%”。在个人层面也应如此，为每个销售代表提供改进建议。每位内部销售代表的每日目标必须是在来电数量、销售漏斗流动和已签合同方面超越平均水平。从设计上来说，50%的销售代表无法超越平均水平。如果你能通过培训、提拔和解雇组织内表现不佳的团队成员来不断提高平均水平，最终就能建立一个优秀的销售团队。

再次强调，销售代表的主要目标应该是——像投资组合经理一样——超越基准。